Çevik Projeler için Kurumsal Gereklilikler

Günümüzde bir çok şirket zamanında yetişmeyen projelerle, Müşteri şikayetleriyle ve pazara yıkıcı inovasyonlarla giren KOBİlerle başa çıkabilmek için çevik yaklaşımlardan medet ummaktadırlar; ancak 2017’de yapılan bir araştırmaya göre çevik yaklaşımın üretkenliği ortalama %7-12 arasında arttırdığı ortaya konulmuştur. Bu durumda aşağıdaki sorular önem kazanmaktadır:

• Çeviklik ile neyi amaçlıyoruz?
• Kurumun belirli kısımlarını mı çevik çalışmaya geçireceğiz, yoksa daha geniş kitleleri mi çeviğe geçireceğiz?
• Yalnızca proje yaşam döngüsünü değiştirmek çok başarılı sonuç getirmiyorsa, ne yapmak gerekir?
• Hangi organizasyonel ve finansal metriklerde iyileşme bekleniyor?
• Kurum olarak çevik dönüşüm sırasında kırmızı çizgiler var mıdır? Varsa nelerdir?
• Spesifik bir pazarda hayatta kalma davranışı gerçekleştirebilmek adına hızlı karar verip bu kararları hayata geçirebilme (operasyonel çeviklilik) noktasında mevcut durumda organizasyonun durumu nedir?

5.1 Kurumsal Değişim Yönetimi

Çevik yaklaşımın temelinde, müşteriye hızlı, hatasız, entegre ve verimli değer yaratabilmek vardır; ancak Kurumsal evrimini tamamlamamış şirketlerde (Google, Spotify vb.) çevik projeler gerçek anlamda müşteriye değer yaratabilmektedir. Çevik dönüşümün uygulanması söz konusu olan organizasyonun bu süreçte ana hedeflerinden biri de organizasyonel hız ya da çalışan memnuniyetini arttırmak olabilir. Bu iki faktör müşteri memnuniyetini de dolaylı olarak arttıracaktır. Bu noktada organizasyon için yukarıda verilen sorular cevaplandırılarak ve mevcut durum analiz edilerek dönüşüme dair hedefler belirlenmelidir.

Kurumsal değişim yönetimi, müşteri, operasyon ve ürün olmak üzere 3 ana odakta toplanarak örnek tabloda verildiği üzere stratejik önceliklendirme yapılabilir ve gerekçeleri yazılabilir:

5.1.1. Kurumsal Değişim için Ön Şartlar

1. Liderleriniz insanları değil de değeri yönetecek şekilde konumlandırıldı mı?

“Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.” —Stephen Covey

1. Ayrıntılı planlama ve performansı ölçme üzerinden şeffaflığa, öğrenmeye ve yeni gerçeklere uyum sağlamaya değer veren bir yönetim anlayışına geçildi mi?

“The ability to design and implement change easily and realize its benefits quickly is at the core of survival and competitive advantage.” —Melanie Franklin

1. Liderlik yoluyla insanları geliştirmekten ve çalışma sistemini iyileştirmekten sorumlu bir operasyonel yönetim bakış açısı var mı?

2. Çevik kültür için hazırlanan dönüşüm haritası üzerinde liderler arasında uzlaşma sağlandı mı?

3. Erken ve sık teslimat döngüsü için Müşteriler işbirliğine hazırlıklı mı, böyle bir altyapıya sahip mi?

4. Kurum bütçesi çevik bir şekilde yönetilebiliyor mu?

5. Takımlar inovasyon yapabilecek yetkinlik ve yetkiye sahipler mi?

“Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.”

1. Çevik yaklaşımın gerektirdiği takımlar arası döngüsel çalışma prensibi, Kurum açısından nasıl değerlendirilmektedir? Döngüsel çalışma vs. Rework

Bazı kurumların sahip olduğu birimler arası çalışma, devamlı öğrenme gibi pratikler, çevik yöntemlere geçiş için uygun zemin hazırlayabilir. Hazırbulunuşluluğu arttıracak bazı kurumsal diğer nitelikler:

• Üst Yönetimin değişim için iradesi,
• Kurumun, kendi çalışanlarına olan yaklaşım ve değerlendirmesinde değişim isteği,
• Proje, Program ve Portfolyo Yönetiminde merkezileşme ya da yetki devri mekanizmalarının oluşturulmuş olması,
• Uzun vade yerine kısa vadeli metriklere yoğunlaşma,
• Yetenek ve Kültür yönetiminde olgunluk ve yetkinlik,
• Departmanlar arası silolaşmanın önüne geçilmesi, birimler arası bağımlılıkların azaltılması,
• T-Yetkinlikte personel gelişiminin tetiklenmesi,
• Aktif dinleme, iletişim ve koçluk eşliğinde takım oluşturma,
• Çevik uygulamaya aşamalı geçişin benimsenmesi.

5.2. Organizasyon Kültürü

Bir Kurumun kültürü, aynı zamanda o kurumun DNA’sı gibidir, dolayısıyla kültürdeki değişimler bir ağacın köklerinden yapraklarına kadar taşınan değerlerin değişmesi gibidir. İyileştirme noktaları doğru şekilde belirlenmelidir.

Kurum kültürünün dinamikleri üzerinden değerlendirme yapmak, geliştirme alanlarını tespit etmek için fayda sağlayabilir.

Kurum;

• Araştırmaya mı, uygulamaya mı dönük?
• Dinamik mi, sabit mi?
• Niceliğe mi, niteliğe mi önem veriyor?
• Esnek mi, planlı mı?

Güvenli, samimi ve şeffaf çalışma ortamı yaratmak iyi yönde bir kültürel değişimin hem sebebi hem de sonucu olacaktır.

5.3. Satın Alma ve Sözleşmeler

Çevik yaklaşıma uygun satın alma ve sözleşme uygulamalarına geçiş yapılmalıdır.

• Alt yükleniciler ve tedarikçilerle tek bir satın alma anlaşması yerine, bir Master Sözleşme ve bağlı bir çok esnek yan sözleşme yapılabilir.
• Sözleşmelerde, tamamlanmamış, taslak, ara teslimatlar yerine, değer yaratan teslimatlardan oluşan kilometre taşı ve hakedişler yer alabilir.
• Spesifik kapsamlı küçük teslimatlar için sabit fiyat anlaşmaları yapılabilir.
• Tedarikçi firmayla finansal riskin paylaşılması amacıyla, erken teslimatın ödüllendirildiği, gecikmiş teslimatın kesinti ile caydırılabileceği sözleşme yapılabilir.
• Müşteri, anlaşmanın farklı aşamalarında kapsamı kapasiteye uygun olarak dinamik şekilde değiştirebilir.

5.4. Destek Birimleri ve Bağımlılıklar

Çoklu takım koordinasyonu sağlanması ve bağımlılıkların azaltılması için şeffaflık ve açık işbirliği çevik uygulamalar için şarttır. Silolaşan, kendi gündemi olan birimler ve artan onay mekanizması değer akışının önündeki en büyük engeldir. İnsan Kaynakları, Satın Alma gibi diğer destek birimleri de değer Akışının birer parçasıdır ve proje ekipleri ile çevik düşünüş tarzına uygun şekilde işbirliğine katılmalıdır.

5.5. Çevik Yaklaşım ve PMO’lar

Proje yönetim anlayışının Organizasyon içinde kurumsallaşması, ihtiyaç duyulan araç ve doküman setinin oluşturulması veya koçluk gibi görevleri olan proje yöneticileri de çevik yaklaşım dünyasında müşteri odaklı yaklaşımı benimseyebilirler. Bu anlamda, çevik proje yöneticileri müşterinin nabzını sürekli tutarlar ve değer akışının önündeki bariyerleri kaldırmanın yollarını arayarak proje ekibine destek olurlar.

Çevik proje yöneticilerinin sağlayabileceği bazı hizmetler şunlardır:

Çevik araçların organizasyon içerisinde yaygınlaşmasını sağlamak, Arttırımlı ve döngüsel çalışma prensiplerinin organizasyonun diğer birimleri tarafından anlaşılması için eğitim vermek, Projeler arası ilerlemelerin, sıkıntıların, retrospektif değerlendirmelerinin, iyileştirme fırsatlarının paylaşılmasını, yaygınlaşmasını sağlamak vb. Retrospektif toplantılarında ekibin görüşlerini değerlendirerek gerekli eylemlerin alınması için adımlar atmak veya adımları hızlandırmak.

5.6. Çevik Organizasyonel Yapılar

Organizasyonlar büyüyen karmaşıklıkla nasıl başa çıkılabilir? Organizasyonlar yeni durumlara uyum sağlama yeteneğini arttırmak için neler yapabilir? Organizasyonlar bürokrasi tuzağına düşmeden büyümeyi nasıl sağlayabilir? Organizasyonlar köklü değişiklik yaparken ortaya çıkabilecek engelleri nasıl aşabilir? İnsanların daha uyumlu ve yüksek katılım sağladığı bir organizasyon nasıl oluşturulabilir?

Merkezi organizasyon yapısı fikri 1911 yılında Frederick Taylor tarafından ortaya atılmıştır. Taylor’ın bu yeni yönetim yapısı ile öncülük ettiği şey, bir organizasyonu düşünen insanlar (yöneticiler) ve uygulayan insanlar (işçiler) olarak ayırmak ve kuruluşu fonksiyonel departmanlara bölümlemekti. Hiyerarşik ve fonksiyonel bölünme fikri geniş çapta benimsendi.

Merkezi organizasyon yapısında karar verme yetkisi yalnızca üst yöneticilere aittir ve daha alt seviyedeki yöneticiler ve çalışanlar nadiren yöneticilerinden izin almadan karar verebilmektedir. Bu organizasyon yapısında düşük öneme sahip bir problem ortaya çıktığında çalışanlar kendileri bir karar vermezler, genellikle bu sorunun uygun çözümü için üstlerine danışırlar. Bu yapıda bilgi akışı yukarı, emir akışı aşağı yönlüdür.

Merkezi yönetilen organizasyon yapılarında 3 boşluk ortaya çıkmaktadır.

5.6.1. Sosyal Boşluk

Kuruluşlarda birbirine bağımlılık olması sebebiyle bireysel hedefleri belirlemeye veya bireysel performansı ölçmeye çalışmak yanıltıcı sonuçlara yol açabilmektedir. Değer veya sonuçlar, bireysel eylemlerden değil, farklı bireyler arasındaki etkileşimden veya takımlar içinde gerçekleşir. Bireysel performans değerlendirme sürecinin objektif, adil ve doğru bir şekilde uygulanmaması halinde insanlarda moral bozucu etkiler, motivasyon eksikliği ve takım ruhunu zedelenmesi gibi sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Bu tür olumsuz durumların önlenmesi için takımlar çapraz fonksiyonel yapıda entegre olabilirler. Böylece birbirleriyle bağlantılı şekilde çalışan çeşitli yetkinliklere sahip bireyler, ortak bir hedefe ulaşmak için birlikte çalışmayı taahhüt ederler.

5.6.2. Fonksiyonel Boşluk

Fonksiyonel bölünme, kurallar, standartlar ve hiyerarşik güç aracılığıyla yönetilen zorunlu bir koordinasyon ihtiyacı yaratır. Bir sistem bütün olarak gelişirken, çalışmanın odak noktası parçaların kendisi değil, parçalar arasındaki etkileşimlerdir. Sistemler, parçalarla oynayarak değil, etkileşimlerine odaklanarak geliştirilir. Dinamik ve karmaşık piyasalarda, emir ve kontrol yaklaşımı hem kurumsal performans hem de insan/toplumsal ilerleme açısından zararlı hale gelebilmektedir. Bu tür piramit yapılar güç ilişkisine dayanmaktadır ve kolaylıkla müşteri ve pazar bakış açısını da kaybedebilmektedir.

5.6.3. Zamansal Boşluk

Merkezi organizasyon yapısının düşük maliyetler, standartlaştırılan işler ve iyi örneklerin (deneyim) paylaşımı gibi birçok faydası vardır. Örneğin, American Productivity & Quality Center (APQC)’a göre kontrol edilebilir üretim maliyeti merkezi üretim organizasyonlarında merkezi olmayan üretim organizasyonlarına oranla %10 daha düşüktür. Fakat diğer taraftan merkezileşme, özellikle var olan iş modelinin yeniden inşa edilmesi gerektiğinde, artan onay katmanı, yavaş karar alma, çalışanların yeni iş modeline uyum sağlamasında önemli organizasyon süreçleri arası hiyerarşik aksama gibi riskleri de beraberinde getirmektedir.

Makine gibi işleyen sistemler bakış açısı ile tasarlanan merkezi organizasyon yapısı aksine merkezi olmayan çevik yapıdaki organizasyonlar yaşayan organizmalar gibidir. Çevik organizasyon yapıları esnekliği ve işbirliği yapmayı vurgulayan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu organizasyonlarda takımlar proje çevresinde organize olmaktadır ve takım üyeleri arasında yüksek çapraz fonksiyonel işbirlikleri vardır.

Aynı hedefe yönelik birlikte çalışan birimler vardır. Kendi kendini yöneten takımlardan oluşmaktadır. Takımlar sorumlulukları ve iradeyi paylaşır, ortak prensiplere sahiptirler. Birbirleri arasında etkileşim içerisinde olan çok katmanlı ağ yapısına sahip organizasyonlardır.

5.7. Karmaşıklığa Dayanıklı Organizasyon için 12 Tasarım Prensibi (BetaCodex)

5.8. Çevik Organizasyonel Yapılar/ Allianz Türkiye Çevik Organizasyon Oluşturma Hikayesi

Allianz Türkiye rekabetçi konumunu güçlendirmek, market koşullarını hızlı ve dinamik bir biçimde yönetmek, daha işbirlikçi bir çevre oluşturmak ve takımların daha iyi çapraz işlevsel bakış açısı kazanmalarını sağlamak için 2019 yılında kuruluş genelinde yaklaşık 400 çalışan ile çevik bir dönüşüm başlattı.

Çevik Organizasyon oluşturmada kültürel dönüşüm şarttır. Şirketin çevik bir yapı oluşturmak için hem organizasyon bazında hem de çalışan bazında gerçekleştirdikleri faaliyetler aşağıdaki gibidir.

Takımların stratejik önceliklerinin sıralanması ve bağımlılıkların yönetimi için kapsamlı bir iş inceleme süreci ve uyumluluk toplantıları Liderlik geliştirme ve yeni eğitim programları Çalışanlara bireysel gelişim için yeni kariyer yolları Fikir birliğine dayalı performans yönetimi mekanizmaları Çalışanlar ile dikkatli ve açık iletişim kurma İnsan Kaynakları departmanı altında çevik koçlardan oluşan çevik ofis oluşturma

Allianz Türkiye’nin Çevik Organizasyon dönüşüm hikayesi aşağıdaki faydaları sağlamıştır:

Çalışanların sergilemesi gereken kritik davranışlar:

Her seviyede gerçekleşen sorun çözümleri için sorumluluk sahiplenici olmak, Performans odaklı olmak, Hiyerarşinin ötesinde etkili iş birliği yapmak.

Kurumsal çapta çevikliğin ölçülebilir faydaları:

Organizasyondaki ve yönetişimdeki basitleşme, Yönetim katmanlarının 7 den 3 e düşürülmesi ile yapan insan (Do’er) sayısının artması, Çapraz işleve sahip uçtan uca takımlar ile el değiştirmenin (Handover) düşmesi, Yeni ürünlerin pazara sürülme süresinin hızlanması (6-9 aydan 4-6 haftaya), İş genelindeki tüm hatlarda Market performansında üstünlük ve müşteri memnuniyetinde artış.

Kurumsal çapta çevikliğin gözlemlenen faydaları:

Performansta ve kaynak atamada yüksek şeffaflık, Şeffaflığın sağladığı yeni yeteneklerin dahil edilmesi gereken alanları görme fırsatı, Çapraz fonksiyonel takımlar arası işbirliği ve çevik işletim modeli çalışanların yenilik yapma yeteneğinde artış.

Çevikliği kendi işletmesine adapte etmek isteyen liderlere öneriler:

Organizasyonun tamamı yerine daha küçük bir bölümünde güçlü bir başlangıç yapın. Tüm organizasyonlara uyum sağlayacak tek bir çevik model yoktur. Her organizasyonun çevik yolculuğu kendine özgüdür. Çevik işletme modeli için gerekli bazı yetkinlikler; büyüme zihniyeti, yetkilendirme, performans oryantasyonu.

Kurumsal seviyede çevik dönüşümün gerçekleştirilmesi için en önemli unsur çevik kültüre adaptasyon sağlanmasıdır. Çevik kültürün organizasyon ve süreç anlamında olduğu kadar, çalışanların zihniyetinde de benimseniyor olması en önemli parametrelerden biridir. Bu noktada çevik kültür için dönüşüm haritasının dinamik olarak kurum ihtiyaçlarına yönelik ortaya konması ve çalışanların sürekli iletişim ve eğitimler vasıtasıyla değişime uyum sağlaması için gerekli adımların atılması kritik rol oynamaktadır. Kısaca yeni dünyaya yön verecek bu çalışma sistemi için tüm çalışanların paralelde sorumluluk alarak ilerlemesi, kendi kendini yönetebilir hale gelmesi ve işbirliğine açık olması gerekmektedir.

Kaynaklar:

1. https://www.linkedin.com/pulse/decentralization-natural-inevitable-feature-niels-pflaeging/
2. https://betacodex.org/wp-content/uploads/2021/11/BetaCodex-OrganizeForComplexity2021.pdf
3. https://betacodex.org/wp-content/uploads/2021/11/BetaCodex-CellStructureDesign2021.pdf
4. Creating agile Organizations, a Systematic Approach, Ramos C, Pavlichenko I.
5. Agile Practice Guide, PMI
6. Agile dönüşüm, 5 Önemli adım, Özdemir E.
7. How Allianz Turkey created an agile organization, McKinsey&Company