Çevik Yaklaşımlara Genel Bakış

2001 yılında dokümantasyona dayalı, ağır yazılım geliştirme süreçlerine alternatif ihtiyacı arayan 17 yazılımcı (Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming ve diğer alanların temsicillerinden oluşan) bir araya gelerek Çevik Yazılım Geliştirme Manifestosunu ortaya çıkardı.

Çevik yaklaşım, Çevik Manifestosu’nun birleştirdiği değerler ve ilkeler bütünü olarak o yıl başlayan bir harekettir; bununla birlikte “kalite” ve “tasarım odaklı düşünce” gibi daha erken tarihli pek çok öncülü bulunmaktadır.

Çevik Manifesto’da 4 temel değeri bulunmaktadır:

1. Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimlere
2. Kapsamlı dökümantasyondan ziyade çalışan yazılıma
3. Sözleşme pazarlıklarından ziyade müşteri ile işbirliğine
4. Bir plana bağlı kalmaktan ziyade değişime karşılık vermeye

önem vermek. Bunun yanı sıra, 12 ilke bulunmaktadır:

1. İşlerin hem erken hem de belli bir istikrar içinde müşteriye sürekli teslimini sağlayabilmektir.
2. Çok büyük olan işleri küçültmeye çalışın ve bu şekilde ufak işlerle beraber ilerlemeye çalışın. Üzerinde çalıştığınız yazılımları sık şekilde teslim edin. İş paketlerini aylık değil haftalık olarak ayarlayın.
3. En sağlıklı çalışmaların kendi içinde organizasyon becerisi gelişmiş olan takımlardan geldiğini kabul etmelisiniz.
4. Motivasyonun önemli olduğu bu süreçte insanlara ihtiyaçları olan güven duygusunu temin edin.
5. Sürdürülebilir olan çabaları teşvik etmeye gayret edin.
6. Projeyi tamamlamak adına temponuzu belli bir çizgiye çekin ve aynı tempoda stabil bir şekilde ilerleyin. Temponuzda ani ve gereksiz düşmeler ya da yükselmeler olmamalıdır.
7. Değişen gereksinimleri karşılamakta geç kalmamalısınız.
8. Projeyi oluşturan üyeler ve iş birlikteliği yapılan kişiler günlük olarak buluşmak durumundadır.
9. Takımın kendi kendine, nasıl daha etkili ve verimli olabileceğine dair düşünmesini sağlamalısınız. Bu düşünme refleksi belli bir istikrarla tekrar edilmelidir. Ekip içi davranışları doğru şekilde koordine edin.
10. Proje devam ederken tamamlanmış olan iş düzeyine göre ilerleyişin ölçülmesi, aynı şekilde Çevik manifestonun en önemli ilkeleri arasındadır.
11. Daimi biçimde mükemmel olanı arayış. Her zaman çok daha iyisinin yapılabileceğine olan inanç. Bu doğrultuda takımların kendini geliştirme ve aşma eğilimi göstermesi.
12. Rekabet avantajını doğru şekilde elde etmek adına değişiklikleri kullanmaktan geri durmayın.

Bu 4 temeli ve 12 ilkeyi temel alan bir çok farklı çerçeve ve model geliştirilmiştir:

Scrum; temel çevik yönetim metodolojisidir. Organizasyonlara ve Müşterilere değer sunmak üzere çapraz işlevlere sahip takım bazlı yaklaşımı kullanırken, Ürün Sahibi ve Scrum Master için spesifik roller belirlenmiştir. Takım bireylerin katkılarına saygı duyar ve hesap verilebilirlik, derin kişiler arası ilişkiler, iş birliği ve takım çalışması gücüne dayanır. Yöneticiler, engelleri ortadan kaldıran, takımların odaklarını ve yaratıcılıklarını koruyarak müşterilerine değer sunabilmeleri için yolu açan koçlardır.

Kanban; yazılım geliştirme, yalın üretim ve tam zamanında üretim için bir zamanlama sistemidir. Kanban tedarik zinciri kontrol etmek için envanter kontrol sistemi gibi çalışır. Kanban’ın başlıca yararlarından biri, sistemin aşırı yüklenmesini önleyerek süreçteki iş için bir üst sınır belirlenmesidir.

SAFe; Ölçekli Çevik Çerçeve (SAFe), daha büyük kuruluşlara Scrum ve Kanban’ın avantajlarından daha ölçeklenebilir bir şekilde yararlanmanın bir yolunu sunar. Daha büyük kuruluşların projeleri daha yüksek bir çeviklikle yönetmesine olanak tanıyarak birden çok gruptaki paydaşların daha hızlı geri bildirim almaları için bir yol sunar. Bu hızlandırılmış geri bildirim döngüsü, daha yüksek katılım seviyelerine, artan üretkenliğe ve iş memnuniyetine ve iyileştirilmiş iş kalitesine yol açar.

Peki, hangi durumlarda çevik yaklaşımlara başvurulmalıdır?

2.Yaşam Döngüsü Seçimi

Projelerde belirsizlik arttığında, re-work riski de artar. Bu belirsizlik durumunu ve geri dönüşleri azaltmak için ekipler, artırımlı teslimatlarla müşteri gereksinimlerini yönetme eğiliminde olurlar.

Çevik uygulamaların kullanılmasının en uygun olduğu durumlar şunlardır:

• Proje geliştirme evresinde müşteriden gelebilecek talep değişikliklerinin tahmin edilemez olması,
• Projenin parçalarının önce tasarlanıp ardından hemen geliştirilmesinin gerekmesi ve önceden ne yapılacağını, detaylı yol haritasını ve tasarımını tahmin etmenin çok güç olması,
• Analiz, tasarım ve test etme süreçlerinin ne kadar zaman alacağının önceden bilinememesi,
• Proje ekibinin birlikte çalışmak, hiyerarşiye önem vermemek, sağlam iletişim kurmak gibi özelliklere sahip olması,

Bu bağlamda, projeye göre seçilecek en uygun proje yaşamdöngüsü alternatifleri ve karakteristikleri aşağıda verilmiştir:

KarakteristikYaklaşımModelTanım GereksinimFaaliyetlerTeslimatHedefÖn GörücüBelirsizliğin ve karmaşıklığın düşük olduğu durumlarda, iş paketlerinin sıralı parçalara bölünmesiSabitTüm proje için bir kezTek TeslimatMaliyeti YönetmekDöngüselKısmen tamamlanmış ya da tamamlanmamış iş için geri dönüşler alarak yapılan işin olgunlaştırılmasıDinamikDoğru olana kadar tekrarTek teslimatÇözümün DoğruluğuArtırımlıMüşterinin hemen kullanabileceği bitmiş ürün parçaları sağlanmasıDinamikHer teslimat için bir kez Daha küçük, sık teslimatHızÇevik

Hem döngüsel hem de artırımlı yaşam döngülerini içeren yaklaşımDinamikDoğru olana kadar tekrar Küçük sık teslimatGeri dönüşler ve sık teslimatlarla Müşteriye Değer sağlamak

Tüm projeler için tek bir iyi yaşam döngüsü olamaz, aksine projenin içeriğine, belirsizlik ve kompleksite durumuna göre dengeli birden farklı yaklaşım da seçilebilir.

Ön Görücü ve Çevik yaklaşım projenin belirli aşamalarında gereken durumlarda beraber ele alınabilir. Örneğin; yazılım projeleri dışında Araştırma ve Geliştirme faaliyetleri içeren projelerde, yüksek seviyede değişime açık, belirsiz ya da net olmayan gereksinimleri olan aşamalar olabilmektedir. Bu gibi durumlarda hibrit yaklaşımlar uygulanabilir.

Belirli aşamalarda çevik yaklaşımın kullanıldığı ön görücü yaşam döngüsü modelinde, araştırma geliştirme faaliyetlerinin belirsizlik durumu çevik yaklaşımla ele alınabilir.

Örneğin, çevik yaklaşıma geçmek isteyen dönüşüm aşamasındaki Kurumlar, günlük toplantı, retrospektif toplantıları, hizmetkar liderlik veya küçük teslimat kurgularını ön görücü yaklaşım içerisinde ele alabilirler.

Dış bağımlılığı olan alt yüklenici kullanım durumunda veya tedarik aşamaları, ana kurgunun çevik yaşam döngüsü olan projelerde ön görücü model seçilerek ele alınabilir.

3.Çevik Yaklaşım için Gerekli Ortamı Kurmak

3.1 Çevik Anlayış

Çevik yaklaşımla yürütülecek bir projede proje ekibinin çevik bir anlayışa sahip olması beklenir. Aşağıdaki sorulara yanıt aramaya başlamak, çevik yaklaşım uygulamalarına geçiş için bir strateji teşkil edebilir:

1. Proje ekibi çevik anlayış içerisinde nasıl hareket etmelidir?
2. Proje ekibi bir sonraki döngüye geçebilmesi için ne teslim etmelidir ve müşteriden ne gibi geri dönüşler almalıdır?
3. Ekip şeffaf bir çalışma ortamda nasıl hareket etmelidir?
4. Yüksek öncelikli işler için neler göz ardı edilmelidir?
5. Ekibin amacına ulaşması için hizmetkar liderlik nasıl fayda sağlar?

3.2 Hizmetkar Liderlik

Çevik uygulamalarda hizmetkar liderlik uygulaması, proje ekibini güçlendirmenin önemli bir adımıdır. Hizmetkar lider, ekibin en üst seviyede performans çıkarabilmesi için takım üyelerinin ihtiyacını anlar ve ihtiyacı karşılayacak adımları atar. Bu tip bir liderlik, projede aşağıdaki adımları takip eder.

1. Amaç: Proje ekibi ile birlikte projenin amacını belirlemekte rol alır, bu amaç doğrultusunda ekibe motivasyon sağlar.
2. İnsanlar: Amaç tanımlandıktan sonra, ekip üyelerinin her birinin en iyi performansı sergilemesi için gerekli koşulları ve çevreyi yaratmaya çalışır. Proje içerisinde herkesin katılımını garantiler.
3. Süreç: Mükemmel plan oluşturmak yerine, sonuçlarla ilgilenir.

Hizmetkar Lider, aşağıdaki kişilik özelliklerine sahip olması beklenir:

• Öz farkındalığı teşvik etmek,
• Aktif dinleme,
• Kişisel gelişimi teşvik etmek,
• Kontrol yerine koçluk yapmak,
• Güvenlik, saygı ve güven ortamını oluşturmak,

Dolayısıyla, temel olarak Hizmetkar Liderler bir projede iletişim ve koordinasyonu kurmakla ve proje önündeki engellerin aşılmasında yardımcı olmakla yükümlüdürler.

3.3 Çevik Yaklaşımda Proje Yöneticileri

Birçok çevik yaklaşım uygulaması Proje Yöneticisi rolünü tanımlamamaktadır. Bazılarına göre , Proje Yöneticisine çevik yaklaşımlarda ihtiyaç da yoktur; çünkü proje ekiplerinin kendi kendilerini örgütleyebilecek kabiliyette olması beklenir; ancak bir çok çevik yaklaşım uygulayıcı organizasyon proje yöneticilerin bir çok durumda çok yarar sağlayacağı yönünde geri dönüşlerde bulunmuşlardır. Burada temel sorun, proje yöneticisinin hangi rol ve sorumluluklara sahip olacağıdır.

Proje Yöneticileri, çevik projelerde daha çok hizmetkar liderler olarak konumlandırılmaktadır. Yardıma ihtiyacı olan ekip üyelerine koçluk sağlamak, ekip içerisindeki işbirliğini artırıcı önlemleri almak ve müşteri gereksinimleriyle proje çıktılarını senkronize etmek gibi görevleri üstlenirler.

3.4 Çevik Takımın Özellikleri

Uygulamada en etkili çevik takımlar 3 ila 9 kişiden oluşur ve ideal olarak aynı ortamda çalışırlar. Başarılı bir çevik takım aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

• Takım üyeleri %100 adanmış olmalıdır;
• Çapraz fonksiyon ekip üyelerinden oluşmalıdır;
• İdeal olarak 3-9 kişiden oluşmalıdır;
• Aynı mekanı paylaşmalıdır (co-location)
• Uzmanlardan ve profesyonellerden (T tipi) oluşmalıdır.

Çevik takımlarda 3 temel tip rol bulunmaktadır:

RolTanımÇapraz Fonksiyonlu Takım Üyeleri

Bir yazılım projesinde, Çapraz Fonksiyonlu takım tasarımcılar, geliştiriciler, testçiler vb. rollerden oluşur ve mümkün olan en kısa sürede, düzenli aralıklarla, yüksek kalitede, dışarı bağımlılık olmadan bitmiş ve çalışan ürün teslimatı yaparlar.Ürün Sahibi

Ürün sahibi, ürünü doğru yöne yönlendirmekten sorumludur. Yapılacak işleri, proje ekibi için yaratacağı iş değerine göre sıralar. Takımla birlikte günlük olarak ürüne yönelik geri dönüşler sağlayarak beraber çalışır, teslim edilecek/geliştirilecek bir sonraki fonksiyonelliği hedefler.

Ürün sahibi, paydaşlarla, müşterilerle ve ekiple beraber çalışır. Çevik yaklaşımda, ürün sahipleri takım için backlog oluştururlar. Bu anlamda, ürün sahibinin görevi çok önemlidir. Backlog, Müşteriye yaratılacak en yüksek değeri garanti altına almalıdır, aksi takdirde müşteri tarafından takdir edilmeyen, boşa harcanmış efor ortaya çıkabilir.

Takım Kolaylaştırıcısı

Takım Kolaylaştırıcısı, diğer bir adıyla hizmetkar lider rolü proje yöneticisi, scrum master, proje takım lideri, takım koçu gibi rollerle karşılanabilir. Her çevik takımın kolaylaştırma, ekibe koçluk, engellerin ortadan kaldırılması vb. durumlar için hizmetkar liderlere ihtiyacı vardır.

Kurumlar, deneyimli hizmetkar liderlerini kurum dışından ekibe dahil etmeyi tercih edebilir; fakat dışarıdan ekibe dahil edilen hizmetkar liderler takımla kuracağı bağlar zayıf kalacaktır. Bu durumda, kurum kültürünü bilen ve kurum içerisinden daha deneyimli uzmanların hizmetkar lider olması daha verimli olabilir.

4.Çevik Yaklaşımda Süreçler

Agile methodolojisinde sıkça kullanılan bir framework olan Scrum’da iş süreçlerinin yönetilmesi 1-4 haftalık planlanan Sprint lerle olur. Sprint, zaman sınırlamalı bir çabadır; yani, uzunluk her sprint için önceden kararlaştırılır ve sabitlenir. Product backlog adı verilen yapılacak işlerin bir dökümünü içeren sıralı ürün gereksinimlerin listesi üzerinde işler biriktirilir. Sprint planning toplantılarında backlog daki işler gözden geçirilir ve o ayki sprintte yapılmasına karar verilen işler seçilerek Sprint Backlog oluşturulur. Günlük yapılan 15 dakikalı Daily Scrum lar ile Sprint Hedefine doğru ilerlemeyi incelemek ve Sprint İş Listesini gerektiği gibi uyarlayarak yaklaşan planlanan çalışmayı ayarlamak hedeflenir. Sprint Review scrum ekibi ve paydaşların katıldığı bir etkinliktir. Sprint çıktıları değerlendilir ve sonraki sprintler için yapılması hedeflenen işler konuşulur. Sprint Retrospective lerde Sprint çıktısından ziyade Scrum ekibinin kendi arasında süreçlerini değerlendirdiği bir etkinliktir. Bu döngü sürekli bu şekilde devam eder. Sprintler arasında boşluk olmaz, bir Sprint biter bitmez diğeri başlar.

Scrum Ekibi, developers, scrum master ve product owner denilen rolleri içerir. Developers, sistemin veya ürünün geliştirilmesinde ve desteklenmesinde rol oynayan herkesi ifade eder ve diğerlerinin yanı sıra araştırmacıları, mimarları, tasarımcıları, veri uzmanlarını, istatistikçileri, analistleri, mühendisleri, programcıları ve test uzmanlarını içerebilir. Scrum master, geleneksel bir takım lideri veya proje yöneticisi değildir, ancak takım ile herhangi bir dikkat dağıtıcı etki arasında bir engel görevi görür. Scrum master, ekibe scrum teorisi ve kavramları konusunda koçluk yaparak, genellikle önemli oturumları kolaylaştırarak ve ekibi büyümeye ve gelişmeye teşvik ederek scrum çerçevesinin takip edilmesini sağlar. Rol aynı zamanda bu ikili bakış açılarını güçlendirmek için bir ekip kolaylaştırıcısı veya hizmetkar-lider olarak anılmıştır. Ürünün paydaşlarını ve müşterinin sesini temsil eden (veya bir komitenin isteklerini temsil eden) product owner, iyi iş sonuçları elde etmekten sorumludur.Bu nedenle, product owner (ürün sahibi), ürün birikiminden ve ekibin sunduğu değeri en üst düzeye çıkarmaktan sorumludur.Ürün sahibi, ürünü müşteri odaklı sonuçlar (genellikle - ancak bunlarla sınırlı olmamak üzere - kullanıcı hikayeleri) açısından tanımlar, bunları ürün biriktirme listesine ekler ve önem ve bağımlılıklara göre öncelik sırasına koyar.Bir scrum ekibinin yalnızca bir ürün sahibi olmalıdır ve bu kişinin Scrum master rolünü üstlenen kişiden farklı bir kişi olması beklenir.

Agile da issue tipleri genel olarak initiatives epic, story altında detaylandırılırlar. Bu issueların takibi whiteboardda, online bir iş takip sisteminde vb. takip edilebilir.

Stories: Kullanıcı hikayeleri (user stories) olarak da bahsedilmektedir. Son kullanıcı perspektifinden yazılan kısa gereksinimler için ifade edilir. Tamamlanması 2-3 sprinti bulabilir.

Örn: Müşteri olarak kitap yorumlarını okumak istiyorum böylece hangi kitabı alacağıma karar verebilirim.

Epic: Birden fazla kullanıcı hikayesini içeren büyük işlere denir.

Initiative: Ortak bir hedefe doğru ilerlemek için epicleri içeren koleksiyondur.

5.Çevik Projeler için Kurumsal Gereklilikler

5.1 Kurumsal Değişim Yönetimi

Günümüzde bir çok şirket zamanında yetişmeyen projelerle, Müşteri şikayetleriyle ve pazara yıkıcı inovasyonlarla giren KOBİlerle başa çıkabilmek için çevik yaklaşımlardan medet ummaktadırlar; ancak 2017’de yapılan bir araştırmaya göre çevik yaklaşımın üretkenliği ortalama %7-12 arasında artırdığı ortaya konulmuştur.

• O halde, proje yaşam döngüsünü değiştirmek çok başarılı sonuç getirmiyorsa, ne yapmak gerekir?
• Kurumsal Değişim olmadan, sadece projelerin ele alınış şeklinin değişmesi kendi başına yeterli midir?

Çevik yaklaşımın temelinde, Müşteriye hızlı, hatasız, entegre ve verimli değer yaratabilmek vardır ve ancak Kurumsal evrimini tamamlamamış şirketlerde (Google, Spotify vb.) çevik projeler gerçek anlamda Müşteriye değer yaratabilmektedir.

5.1.1. Kurumsal Değişim için Ön Şartlar

1. Erken ve sık teslimat döngüsü için Müşteriler işbirliğine hazırlıklı mı, böyle bir altyapıya sahip mi?
2. Çevik yaklaşımın gerektirdiği ekipler arası döngüsel çalışma prensibi, Kurum açısından nasıl değerlendirilmektedir? Döngüsel çalışma vs. Rework

5.1.2. Kurumsal Değişim için Hazırbulunuşluluk

Bazı Kurumların sahip olduğu birimler arası çalışma, devamlı öğrenme gibi pratikler, çevik yöntemlere geçiş için uygun zemin hazırlayabilir. Hazırbulunuşluluğu artıracak bazı Kurumsal diğer nitelikler:

• Üst Yönetimin değişim için iradesi,
• Kurumun, kendi çalışanlarına olan yaklaşım ve değerlendirmesinde değişim isteği,
• Proje, Program ve Portfolyo Yönetiminde merkezileşme ya da yetki devri mekanizmalarının oluşturulmuş olması,
• Uzun vade yerine kısa vadeli metriklere yoğunlaşma,
• Yetenek ve Kültür yönetiminde olgunluk ve yetkinlik,
• Departmanlar arası silolaşmanın önüne geçilmesi, birimler arası bağımlılıkların azaltılması
• T-Yetkinlikte personel gelişiminin tetiklenmesi,
• Aktif dinleme, iletişim ve koçluk eşliğinde takım oluşturma,
• Çevik uygulamaya aşamalı geçişin benimsenmesi,

5.2. Organizasyon Kültürü

Bir Kurumun kültürü, aynı zamanda o kurumun DNA’sı gibidir, dolayısıyla değişmesi de zordur. Fakat iyileştirme noktaları belirlenebilir.

Kurum kültürünün dinamikleri üzerinden değerlendirme yapmak, geliştirme alanlarını tespit etmek için fayda sağlayabilir.

Kurum;

1. 1. Araştırmaya mı, Uygulamaya dönük mü?
   2. Dinamik/Değişken mi, Stabil/Sabit mi?
   3. Niceliğe mi, Niteliğe mi önem veriyor?
   4. Esnek mi, Planlı mı?

Diğer yandan, güvenli, samimi ve şeffaf çalışma ortamı yaratmak kültürel değişimi de beraberinde getirir.

5.3. Satın Alma ve Sözleşmeler

Çevik yaklaşıma uygun satın alma ve sözleşme uygulamalarına geçiş yapılabilir.

• Alt yükleniciler ve tedarikçilerle tek bir satın alma anlaşması yerine, bir Master Sözleşme ve bağlı bir çok esnek tali sözleşmeler yapılabilir.
• Sözleşmelerde, tamamlanmamış, taslak, ara teslimatlar yerine, değer yaratan teslimatlardan oluşan kilometre taşı ve hakedişler yer alabilir.
• Spesifik kapsamlı küçük teslimatlar için sabit fiyat anlaşmaları yapılabilir.
• Tedarikçi firmayla finansal riskin paylaşılması amacıyla, erken teslimatın ödüllendirildiği, gecikmiş teslimatın kesinti ile caydırılabileceği sözleşme yapılabilir.
• Müşteri, anlaşmanın farklı aşamalarında kapsamı kapasiteye uygun olarak dinamik değiştirebilir.

5.4. Destek Birimleri ve Bağımlılıklar

Çoklu takım koordinasyonu ve bağımlılıkların azaltılması için şeffaflık ve açık işbirliği çevik uygulamalar için şarttır. Silolaşan, kendi gündemi olan birimler ve artan onay mekanizması değer akışının önündeki en büyük engeldir. IK, Satın Alma gibi destek birimleri de Değer Akışının birer parçasıdır ve proje ekipleri ile çevik düşünüş tarzına uygun şekilde işbirliğine katılmalıdır.

5.5. Çevik Yaklaşım ve PMO’lar

Proje yönetim anlayışının Organizasyon içinde kurumsallaşması, ihtiyaç duyulan araç ve doküman setinin oluşturulması veya koçluk gibi görevleri olan PMO’lar da çevik yaklaşım dünyasında Müşteri odaklı yaklaşımı benimseyebilirler. Bu anlamda, çevik PMO’lar Müşteri’nin nabzını sürekli tutarlar ve değer akışının önündeki bariyerleri kaldırmanın yollarını arayarak proje ekibine destek olurlar.

Çevik PMO’ların sağlayabileceği bazı hizmetler şunlardır:

• Çevik araçların Organizasyon içerisinde yaygınlaşmasını sağlamak,
• Artırımlı ve döngüsel çalışma prensiplerinin Organizasyonun diğer birimleri tarafından anlaşılması için eğitim vermek,
• Projeler arası ilerlemelerin, sıkıntıların, retrospektif değerlendirmelerinin, iyileştirme fırsatlarının paylaşılmasını, yaygınlaşmasını sağlamak vb.

Kaynaklar:

• https://agilemanifesto.org/history.html
• Agile Practice Guide, PMI
• Agile Devri, Stephen Denning
• Agile Dönüşüm: Organizasyonel Çevik Dönüşümler için 5 Önemli Adım, Eren Özdemir, Orhan Kalaycı
• https://www.adaptive-organizations.com/from-silos-to-valuestreams/
• https://www.atlassian.com/agile/project-management/epics-stories-themes
• https://www.justinmind.com/blog/user-story-examples/
• https://scrumguides.org/scrum-guide.html#daily-scrum
• https://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(software_development)#Product_backlog