İnsan Kaynakları Yönetimi Dijital Dönüşümü
Giriş
Teknoloji çağının hızla değişime uğrattığı günümüz dünyasında, dijital dönüşüm her sektör için kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu dijital devrim, bildiğimiz iş dünyasını uçtan uca değiştirmekte, süreçleri daha etkin ve verimli hale getirmekte ve kısıtları gittikçe artan kaynakları daha akıllıca kullanmamızı sağlamaktadır. Tüm bu kapsamda, kurumların en kritik bölümlerinden olan insan kaynakları süreçleri de dijital dönüşümden etkilenmekte geri kalmamıştır.
Bu makalede, insan kaynakları yönetimi süreçleri, insan kaynaklarında dijital dönüşümü tetikleyen eğilimler, insan kaynakları süreçlerinde kullanılabilecek teknolojiler, insan kaynakları dijital dönüşümü ile daha şeffaf ve güvenilir işe alım süreçlerinin potansiyeli ve son olarak insan kaynakları dijital dönüşümünde önerilen projelendirme maddeleri sunulacaktır. Tüm kapsamı oluşturmak için insan kaynakları süreçleri temel alınacak ve dijital dönüşümün avantajlarının sektörde nasıl uygulanacağı tartışılacaktır.
İnsan kaynakları süreçlerinin dijital dönüşümü, kıymetli yeteneklerin kuruma katılmasına, kurumda varlığını sürdüren çalışanların gelişiminin desteklenmesine ve en önemlisi iş gücü verimliliğini artırmalarına imkân tanır. Diğer yandan, dijital dönüşüm sürecinde ortaya çıkan yenilik ve teknolojiler kapsamında adaptasyon konusu yüksek önem taşımaktadır. Dolayısıyla, makale kapsamında bu değişiklikler ve getirileri hakkında önemli noktalara değinilecektir.
Bu makalenin amacı insan kaynakları süreçlerine dair bir anlayış sağlamak, süreçte düşük verimle ilerleyen veya yeniliğe açık alanlarda dijital dönüşüm önerilerinde bulunmaktır. Dijital dönüşüm ile ortaya çıkan fırsatları değerlendirme planı bulunan kurumlar için bilgilendirme ve rekabet seviyelerini yükseltmek hedeflenmektedir.
Anahtar Kelimeler: Dijital Dönüşüm, İnsan Kaynakları, İşe Alım Süreçleri, İnsan Kaynakları Teknolojileri
İnsan Kaynakları Yönetimi Süreçleri
İnsan Kaynakları (İK), bir kuruluş için çalışan veya o kuruluşa katkı sağlayan tüm kişilerdir. Bu kişiler; tam zamanlı çalışanlar, kısmi zamanlı çalışanlar, yükleniciler, serbest çalışanlar veya herhangi bir şarta bağlı çalışanlar olabilir. İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) ise kuruluştaki kişileri, yapılandırılmış ve kapsamlı bir şekilde, makro bir perspektiften, yönetim ve çalışanlar arasında kolektif bir ilişki biçiminde yönetme sürecidir. Bu yaklaşım, İKY işlevinin amaç ve sonuçlarına odaklanır. İKY işlevi, kişileri etkinleştirme, geliştirme ve “istihdam ilişkisini” hem yönetim hem de çalışanlar için tatmin edici hale getirmeye odaklanır. İKY, kişileri istihdam etme ve görevlendirmeye yönelik yönetim hedeflerini yerine getirme ve planlama, izleme ve kontrol etme süreçlerine önem verir. Çalışanların beklentilerini yönetim hedefleri karşısında yönetmekten, hem çalışanların beklentilerinin karşılanmasını hem de yönetim hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlamak için uzlaştırır.
İKY hedefleri, insan gücü ihtiyaç değerlendirmesinden, kişilerin yönetimine ve iş devamlılığına tüm süreçleri kapsar. Bu amaçla İKY, çeşitli politika, prosedür ve programların etkin bir şekilde tasarlanması ve uygulanmasından sorumludur. İK politikalarının yönetim hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamak için organizasyonel hedefleri İK stratejisiyle uyumlu hale getirmeye ihtiyaç vardır. İKY’ye yönelik parça parça stratejiler olmaması ve İKY politikasının kurumsal hedeflerle tamamen iç içe geçmesini sağlayan bütüncül bir bakış açısı benimsenmelidir. Organizasyonel başarıyı sağlamak, daha iyi performans üreterek kuruluş performansını optimize etmek, daha iyi getiri sağlamak için İKY süreçlerinin politikaları ile kurum stratejileri entegre edilmelidir.
İKY süreçleri, çalışan yaşam döngüsünü ve olumlu bir çalışan deneyimini desteklemek için gerekli temel stratejileri ifade eder. Her İKY süreci, belirli parametrelere ve hedeflere göre stratejik planlama gerektiren bir yol izler. Her İKY süreci kendi prosedürlerini içerir ancak tüm süreçler birbiriyle ilişkilidir.
Bu süreçler; İK planlaması, personel yönetimi, işe alım, eğitim ve geliştirme, çalışanların kuruluşta sürekliliğini sağlama, çalışan refahı, kariyer ve yetenek yönetimi, bordro ve yan haklar belirleme ve yönetimi, performans ve değişiklik yönetimi, yasal prosedürlerinin yürütülmesi faaliyet alanlarını kapsar. İşyerinde uyumlu ilişkiler geliştirerek örgütsel hedefler ile bireysel hedefler arasında bir dengedir.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin süreç akışı genel görünümü ile aşağıda listelenmiştir.
Planlama
İK planlaması, kuruluşun gelecekteki personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesi ve bu ihtiyaçların karşılanması için kuruluşun mevcut insan kaynakları kapasitesinin nasıl kullanılabileceğinin belirlenmesi, farklı roller için gereken beceri ve yeterliliklerin tanımlanması sürecidir.
İşe Alım ve Seçme
Kuruluşun personel ihtiyacı belirlendikten sonraki adımı, açık pozisyonlar için iş kriterlerine uygun adayları çekmek ve bu adaylar arasında seçim yapmaktır. Bu süreç, genellikle iş ilanları geliştirmeyi, adayları bulmayı, özgeçmişleri taramayı, mülakatları yürütmeyi ve en iyi adayları seçmeyi içerir.
İşe alım talebi genellikle yeni bir iş veya yeni bir iş tanımı oluşturulduğunda başlar. Bu süreçte açık pozisyonun yöneticisi doğrudan iş tanımını İK’ya gönderir. İK iş tanımına uygun iş ilanlarını yayınlar ve başvuran adayları filtreleyerek o pozisyon için nitelikler, uzmanlık ve potansiyel açısından en yakın eşleşme olan kısa liste adaylarını listeler.
Bu süreçte İK, işi yapacak en iyi kişiyi bulmak için farklı seçim araçları kullanabilir. Bunlar mülakat, referans kontrolü, vaka çalışmaları, video mülakatlar, mantık testleri, kişilik testleri gibi işe alım yöntemlerini içerir. Çok sayıda aday olduğu durumda İK, yabancı dil sınav puanı, not ortalaması, öğrenim seviyesi gibi ön seçim araçlarını da kullanabilir. Yapılan tüm değerlendirmeler sonucunda başarılı olan aday/adaylar işe alınır.
Oryantasyon / İşe Uyum Programı
Aday/Adaylar’ın seçilmesinin ardından adayın kuruluşa katılım süreci başlar. Yeni çalışanlara kurum kültürü, politikaları, vizyonu, stratejileri ve prosedürleri tanıtılır. Aynı zamanda eğitim ve gelişim fırsatları da çalışana aktarılır. Bu süreç, yeni çalışanın kuruluşa olabildiğince hızlı uyum sağlamasını amaçlar.
Performans Yönetimi
Hedeflerin belirlendiği, geri bildirimlerin sağlandığı ve çalışan performansının değerlendirildiği süreçtir. Bu süreç, performans metriklerinin geliştirilmesini, performans değerlendirmelerinin yürütülmesini, çalışanlara geri bildirim, koçluk ve eğitim yoluyla performans iyileştirme seçenekleri sunarken, insanların üretkenliğini, verimliliğini ve iş kalitesini değerlendirmeyi içerir. Bir İK süreci olarak, performans yönetimi; net bir şirket vizyonu oluşturmak, gerçekçi kişisel hedefler belirlemek, sürekli yapıcı geri bildirim sağlamak ve beceri geliştirme fırsatları sunulmasını kapsar.
Performans Yönetimi, çalışanların performansları hakkında geri bildirimler verilerek onların işyerinde en iyi performanslarına ulaşmalarına yardım etmeyi ve böylelikle kuruluşun karlılığını artırmayı hedefler. Kurumun çalışanlarını eğitmesine, motive etmesine ve ödüllendirmesine yardımcı olur.
Şirketler, çalışan performansını planlamayı, izlemeyi, gözden geçirmeyi ve ödüllendirmeyi içeren yıllık bir performans yönetimi döngüsüyle çalışır. Bu sürecin sonucunda, çalışanların, performans ve potansiyellerine göre kategorize edilmesini sağlar. Başarılı performans yönetimi, genellikle yöneticinin lider olduğu ve İK’nın desteklediği, İK ve yönetim arasında paylaşılan bir sorumluluktur. Tam potansiyellerine sahip çalışanlar, bir işletmenin verimliliğini, sürdürülebilirliğini ve kâr marjını artırır. Aynı zamanda örgütsel hedeflerin verimli bir şekilde karşılanmasını sağlar.
Günümüzde yöneticilerin çalışanların performansını değerlendirmelerine ve eğitim ve gelişim ihtiyaçlarına göre değerlendirmelerine yardımcı olacak tüm bilgileri taşıyan otomatik performans yönetim sistemi araçları bulunmaktadır.
Kariyer/Çalışan Gelişimi
Bu süreç, çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını belirlemeyi, öğrenme ve gelişme için fırsatlar sağlamayı içerir. Eğitim programları geliştirmeyi, mentorluk ve koçluk ilişkisi sağlamayı ve kariyer gelişimi için fırsatlar sunmayı içerebilir.
Çalışanların süreçlerdeki, teknolojideki ve toplumsal veya yasal değişimlerdeki değişikliklere uyum sağlamasını sağlar. Öğrenme ve gelişme, çalışanların yeniden beceri kazanmasına, gelişen ve becerilerini artırmasına yardımcı olur. Aynı zamanda çok farklı bilgi ve deneyime sahip yeni bir çalışan için de beceri boşluklarını kapatmalarını sağlar.
Son zamanlarda kuruluşlar, öğrenme süreçlerini günlük işlerin bir parçası haline getirerek çalışanların hem kişisel gelişimlerini desteklemekte hem de kurumsal hedeflerle uyumlu beceriler kazanmalarına olanak tanımaktadır. Bu yaklaşım, yalnızca çalışanların verimliliğini artırmakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonun uzun vadeli başarısına da katkı sağlar. Öğrenme odaklı bir kültür, çalışanların yeteneklerini geliştirerek kurumu ileriye taşıyacak inovasyon ve gelişim fırsatlarını da destekler.
Bunun yanı sıra, kritik pozisyonlarda bulunan çalışanların beklenmedik şekilde kuruluştan ayrılmaları durumunda oluşabilecek aksaklıkların önlenmesine de önemli bir katkı sağlar. Bu tür stratejik bir yaklaşım, çalışanların yerine geçecek bireylerin önceden hazırlanmasını mümkün kılarak iş sürekliliğini garanti altına alır. Ayrıca, nitelikli bir çalışanın ayrılması halinde, kıdemli pozisyonları hızla doldurabilecek, gelişim süreçlerinden geçmiş ve kurumsal hedeflere uyum sağlamış bir yetenek havuzu oluşturulmasına olanak tanır. Bu da, kurumsal esneklik ve dayanıklılık açısından önemli bir avantaj sunar.
Ücret ve Yan Haklar
Bu süreç, maaş bordrosu yönetimi, rekabetçi tazminat politikaları geliştirmeyi, teşvikler, yemek ücreti, yol yardımı, sağlık sigortası, tıbbi izin, ücretli izin ve emeklilik planları gibi yan hakların sağlanmasını içerir.
Adil ücret dağıtımı çalışanları motive etmede ve elde tutmada önemli bir noktadır. Doğru maaş teklifini yapmak, en iyi yetenekleri çekmenin önemli bir parçasıdır. İK, ücret artışlarını izlemeli ve liyakat standartları belirlemelidir. Maaş eşitliğinin, çalışan bağlılığı üzerinde olumlu bir etkisi vardır; dağıtım eşitliği, prosedürel eşitlik ve iletişim eşitliği, çalışanların bilişsel bağlılığı, duygusal bağlılığı ve davranışsal bağlılığı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir (Han, 2019).
Bu süreç, aylık maaş ve bazen performansa dayalı ödeme ödenen ücreti ve parasal olmayan ödülleri de kapsamaktadır. Buna ekstra tatiller, esnek çalışma saatleri, kreş yardımı, şirket arabası ve dizüstü bilgisayar ve çok daha fazlası dahildir. Buradaki amaç, insanları motive edecek şekilde ödüllendirmektir.
Çalışan İlişkileri
Çalışan ilişkileri, şikâyetlerin, disiplin süreçlerinin ve çatışmaların yönetimini kapsayan, çalışan sorunları ve endişelerinin ele alınmasını içeren bir süreçtir. Bu süreç, yalnızca sorunları çözmekle kalmaz, aynı zamanda çatışmalara aracılık etmek ve çalışan iletişimini sağlıklı bir şekilde yönetmek için etkili politikalar ve prosedürler geliştirmeyi de gerektirir.
Çalışanları elde tutma konusu, özellikle rekabetin yoğun olduğu sektörlerde faaliyet gösteren kuruluşlar için büyük bir zorluk teşkil etmektedir. Bir çalışanın bir kuruluşa bağlı kalma ya da ayrılma kararını etkileyen pek çok faktör bulunmakla birlikte, bu faktörlerin bir kısmı kuruluşların doğrudan kontrolü dışında olabilir. Ancak, çalışan ilişkilerinin kapsamı, iş hukuku ve ilişkilerinden çalışma ortamına, çalışan sağlığı ve güvenliğinden işveren-çalışan ve çalışanlar arası çatışma yönetimine kadar geniş bir yelpazeyi kapsar. Ayrıca çalışma yaşam kalitesi, mesleki stres yönetimi ve danışmanlık gibi konuları da içeren bu alan, çalışanların bağlılıklarını artırmada büyük bir rol oynar.
Tüm bu unsurlar, yalnızca maddi olanakların ötesine geçerek çalışanların kuruluşa olan aidiyet duygusunu güçlendirmek ve uzun vadede iş gücünü elde tutmak için önemli bir temel oluşturur. Bu yaklaşım, hem çalışanların mutluluğunu artırır hem de organizasyonun sürdürülebilir başarısına katkıda bulunur.
Özlük ve İş Kanunu Uyumu/Uygunluk
İş yerinde tüm yasal düzenlemelere uyulmasını sağlayan süreçtir. İK yöneticileri yasa ve yönetmeliklere uygunluğu sağlamalıdır. Bu, uyumluluğu sağlamak, uyumluluğu izlemek, denetimler ve değerlendirmeler yapmak için politikalar ve prosedürler geliştirmeyi, ileride gelecek yasa ve yönetmelik değişikliklerine göre yapılacak düzenlemeleri içerebilir.
Çıkış Yönetimi
İnsan kaynakları planlamasının bir parçası olan bu süreç, bir çalışanı bir kuruluştaki pozisyonundan ayırma sürecidir. Hem ayrılmayı seçen çalışanlar hem de işten çıkarılan çalışanlarda yönetilen bir süreçtir. Görevinden ayrılan çalışanlar ile çıkış görüşmeleri yaparak geri bildirim almak gelişme amacıyla çıkış görüşmeleri yapmak ve sorumluluk geçişini yönetmek dahil olmak üzere çalışanların ayrılmasını yönetmeyi içerir.
İnsan kaynakları süreçleri birbirinden izole değildir. Hepsi birbirini etkileyen süreçlerdir. Her bir sürecin güçlü yönetimi bir sonraki sürecin daha iyi yönetilmesini sağlar. İnsan kaynakları yönetimi süreç akışı, bir kuruluş içindeki insan kaynaklarının etkin yönetimini sağlamak için sürekli izleme ve iyileştirme gerektiren devam eden bir döngüdür. Bu süreç akışı ve insan kaynaklarını etkileyen adımlar, Şekil 1 ve Şekil 2’de gösterilmiştir.
Şekil 1. İnsan Kaynakları Yönetimi Süreç Akışı
Şekil 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Süreçleri
Şekil 3’te verilen zihin haritası, insan kaynakları süreçlerinin birbirinden bağımsız olmadığını ve insan kaynakları yönetiminin tek bir boyuta indirgenemeyeceğini, insan kaynakları süreçlerini oluşturan ve birbirleriyle ilişkili olan farklı fonksiyonel alanları ifade eden strateji, teknoloji, veri, ürün, ilişki, entegrasyon ve operasyon gibi farklı katmanlar üzerinden birbiriyle bağlantılı olduğunu göstermektedir. Her katman, belirli bir odak alanını temsil eder (örneğin, strateji, teknoloji, operasyon) ve bu alanlar bir arada çalışarak insan kaynaklarının bütünsel ve entegre yönetimini sağlar.
Şekil 3. İnsan Kaynakları Zihin Haritası
İnsan Kaynaklarında Şeffaf ve Objektif İşe Alım Süreçlerinin Desteklenmesi İçin Yöntemler
İnsan, her işletmenin olmazsa olmaz temel unsurlarından biridir. İnsan ile alakalı süreçlerin iyileştirilmesi, bir işletmenin kısa ve uzun vadede başarısını ve önemli ölçüde etkiler. Bu süreçlerin belki de en önemlisi ve başlangıcı, işe alım sürecidir. İşe alım süreçleri, tüm adaylara adil ve objektif bir değerlendirme sunmak için dikkatlice yönetilmelidir.
İşe alım iş ilanı, işletmeye katılacak yeteneklerin belirlenmesi, değerlendirme süreci, veri analizi, bildirim yönetimi gibi bir çok bileşenden oluşmaktadır. Bu bileşenlerin bazılarında yapılacak temel değişiklikler sürecin adaylar adına daha şeffaf ve öğretici geçmesini, işverenler için ise gerekli poziyonlara alınacak adayların daha uygun seçilmesini sağlayabilir. Bu kapsamda bileşenler ve değişiklik önerileri listelenmiştir.
İş İlanı
İşe alım öncelikle adaylara ulaşmak ile başlar. Adaylara ulaşırken kullanılan iş ilanlarının nasıl hazırlandığı önem arz etmektedir. Öncelikle, işe alım sürecinin ilk aşamalarında, iş ilanlarının dilinin önemi vurgulanmalıdır. Gaucher, Freisen ve Kay’in yaptığı araştırmaya göre bu dilin cinsiyet bağımsız kullanımının hem erkek hem de kadın adayları çektiği ve genel başvuru havuzunun çeşitliliğini artırdığı bulunmuştur (Gaucher, Friesen, & Kay, 2011). Bu dilin kapsayıcılığı ve ek olarak verilen bazı ifadeler (Eşit Fırsat İşyeri (Equal Opportunity Workplace) gibi) adayların adil bir şekilde toplanmasına katkı sağlayacaktır.
Aynı zamanda iş ilanlarının açık, anlaşılabilir ve yeterli detayda yazılması ve işin bekletilerinin açıkça yazılması adayların ilgisinin artmasını sağladığı belirtilmiştir (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005). Buna ek olarak, işin beklentilerinin ve potansiyel adayların sorumluluklarının açıkça belirtilmesi, taraflar arası yanlış anlaşılmaların da önüne geçecektir.
Oyunlaştırılmış Değerlendirme (Gamificated Assessment)
Dijitale geçiş ve iş gücü yaşının gençleşmesi ile beraber, yayınlanmış iş ilanları, bu ilanlara başvuran adayların dikkatlerini çekebilen, yaratıcı, sağlıklı ve olabildiğince adil bir şekilde seçilmesi amaçlı oluşturulmuş “Oyunlaştırılmış Değerlendirme” süreçleri de yaygınlaşmaya başladı. Oyunlaştırma, bilgisayar oyununu oluşturan unsurların oyun olmayan çeşitli bağlamlarda kullanılması olarak nitelendirilebilir (Deterding, Nacke, Sicart, & O’Hara, 2011). İşe alım süreçlerinde bu yöntemin kullanılması, adayların bu yöntemi kullanan kuruluşları geleneksel yöntem kullanan kuruluşlara göre daha “çekici” ve “adil” olarak bulduğu gözlemlenmiştir (Konstantina & Ioannis, 2020). Bu oyunların adayların; takım çalışmasına yatkınlık, stres altında davranış biçimi, yaratıcı düşünme ve zaman yönetimi gibi konularda, daha samimi bir ortam sağlayarak sağlıklı bir değerlendirme sürecinin önünü açabilir. Bununla beraber “Oyunlaştırılmış Değerlendirme” hizmeti sunan bazı firmalar, değerlendirme sonucunda aday ile sonuçları paylaşmaktadır. Sonuçların paylaşımı, adayın gözünde süreçleri daha şeffaf hale getirmekle beraber, adayın zayıf olduğu yönlerini keşfetmesini ve ona göre bir plan yapabilmesine olanak sağlamaktadır.
Yapılandırılmış Mülakat
İşe alım sürecinin doğru yönetilmesi için doğru hazırlanmış iş ilanları, yapılandırılmış mülakatlar ile desteklenmelidir. Yapılandırılmış mülakat, işe alım mülakatı sırasında adaylara sorulacak soruların önceden belirlenmiş bir havuz içerisinden seçilmesidir (Çetin & Özcan, 2013). Birçok çalışma, yapılandırılmış mülakatların, adayların yeteneklerini ve uygunluklarını daha doğru bir şekilde belirlemeye yardımcı olduğunu göstermiştir (Levashina, Hartwell, Morgeson, & Campion). Yapılandırılmış mülakatlar, tüm adaylara aynı soruları sormayı ve yanıtları önceden belirlenmiş bir ölçeğe göre değerlendirmeyi içerir, bu da sürecin daha objektif ve adil olmasını sağlar.
Kör İşe Alım (Blind Screening)
Yapılandırılmış mülakatlarda sorulacak soruların kime sorulacağının da önceden bilinmesi önyargı oluşturarak objektifliği engelleyebilir. Bunu engellemek için kullanılabilecek kör işe alım tekniği, işverenlerin adil bir işe alım süreci yürütmesine katkıda bulunan bir yöntem olarak kabul edilir. Bu yöntemde, adayların kişisel bilgileri ve önyargı yaratma potansiyeli olan cinsiyet, etnik köken veya yaş gibi kişisel özellikleri değerlendirmelerde gizli tutulurken adayın gönderdiği CV, niyet mektubu gibi bilgilerde ise kişisel bilgileri yer almaz. Riach ve Rich’in yaptığı bir araştırmaya göre ise, kör işe alımın, cinsiyet ırk ve hamile insanların işe alım verilerinden yola çıkarak adil değerlendirme sağlamada etkili olduğunu göstermektedir. (Riach & Rich, 2002)
İşe alım süreçleri, insan içerikli çoğu süreç gibi sapma yaratmaya çok açıktır. Bu sapmaların engellenmesi insan psikolojisi ve süreçlerin analiz edilerek gerekli aksiyonların alınmasına bağlıdır. Azaltılan sapmalar ve farklı ve yetkin kişilerin işyerinin bir parçası olması ile beraber, kurum hafızası ve kültürü çok daha olgun bir hale gelecektir. Ancak bu uygulamaların başarısı, işverenlerin ve insan kaynakları profesyonellerinin sürekli çaba ve taahhütleriyle doğrudan ilişkilidir.
İnsan Kaynakları Sektöründe Dijital Dönüşümünü Şekillendiren Eğilimler
Kurumların başarı öykülerinin mimarlarından olan insan kaynakları, özellikle düzenli olarak belirli bir döngü içinde gerçekleştirilen operasyonel süreçleri (Örneğin; bordro yönetimi, izin yönetimi, performans değerlendirmesi, personel güncellemeleri, eğitim organizasyonu, işe alım süreçleri, yan hak yönetimi süreçleri) kurumun hem operasyonel verimliliğini hem de çalışan memnuniyetini sürdürmek için sürekli ve düzenli olarak yapılması gerekmektedir. Yapılan bu işlerin fazlaca vakit alması dolayısı ile dijital dönüşüm fırsatları ortaya çıkmaktadır. İnsan kaynakları için oluşan dijital dönüşüm fırsatları, kurumların kaynak ve performans planlamasından, çalışanların hedefledikleri kariyer yollarının takibi ve başarısına kadar birçok alanda büyük gelişimlere kapı aralamaktadır. Dijital dönüşümün kurumlara özel olarak değerlendirilecek birçok perspektifi olmasına karşın şu anda sektörü şekillendiren eğilimler, kurumların mutlaka değerlendirmesi gereken fırsatlardır.
Yapay Zeka ve Otomasyon
Dijital dönüşümdeki en önemli eğilimlerden biri, İK süreçlerinde yapay zeka (AI) ve otomasyon kullanımının artmasıdır. Kuruma başvuru yapan aday tarama sistemlerinin oluşturulması, adayların sistemlerde ilerlemelerinin takibinin hem aday hem de kurum tarafından takibi, performans yönetiminin sürekli olarak desteklenmesi ve belli dönemlerde çalışanlar için destekleyici planların oluşturulması, kurumlarda performans yönetiminin çıktısı olarak maaş ve özlük hakları yönetiminin gerçekleşmesi otomasyon sistemlerinin katkı sağladığı örnek alanlardır. Öte yandan Yapay Zeka teknolojilerinin mevcudiyetiyle, başvuru yapmış adaylar için sohbet robotlarının kullanımı, çalışanların insan kaynakları süreçlerini ilgilendiren soruları için oluşturulan destek panelleri, adayların mülakat seçim alanında özellikle standartlaşmış test süreçlerini geride bırakıp, kişiye özel mülakatlar hazırlanmasında ve bu mülakatların objektif bir şekilde değerlendirilmesinde, çalışanlar ve üst yönetim arasında yetkinlik ve kapasite yönetimi sağlayarak kaynak planının statik durumundan dinamik duruma eriştirilmesine kadar birçok alanda gelişim sağlanabilmektedir.
Bulut Bilgi İşlem Sistemleri
Bulut tabanlı İK yönetim sistemleri daha yaygın hale gelmekte ve kuruluşların İK verilerini ve süreçlerini her yerden erişilebilen tek, güvenli bir yerde merkezileştirmesine olanak tanımaktadır. Bunun yanı sıra, çalışanların tüm bilgilerinin haritalanabildiği bir merkez haline de gelebilen bulut bilgi işlem sistemleri, özellikle çalışanların birbirinden çok farklı yetkinlik ve yeteneklere dayalı olarak farklı projelere, ekip liderlerine veya iş birimlerine eş zamanlı olarak atanabildiği bir organizasyonel yapı olan matris düzeninde kullanılır. Bulut tabanlı İK sistemlerinde bu yapı, çalışanların yetkinliklerinin haritalanmasıyla optimize edilir, böylece doğru kaynaklar doğru projelere atanarak verimliliği arttırmaktadır. Çalışanların tüm yetkinlik ve yeterliliklerinin yer aldığı, iş planlarının yönetildiği bir sistemde, yeni bir iş üzerinde kimlerin çalışacağına dair kararların verilmesi, en doğru ve daha az eforla yanıtlanabilmektedir. Bulut bilgi bilişim sistemlerinde birçok farklı model oluşturularak insan kaynağı ve iş planlaması yapılabilmektedir. ICCCT’de yayımlanan çalışmada, bulut bilgi bilişim sistemleri kullanılarak yük planlanmasının yapılması sağlanmış, ilgili model birçok farklı alanda kullanılabilir ve çözüm yaratabilir şekilde tasarlanmıştır (Shaw, 2014). Modelde kaynak toplaştırma ve ayrıştırma metotları kullanılırken, bulut bilişimi ile de birden farklı kombinasyonun birden farklı model ile çalıştırılması ve iş gücü optimizasyonunun gerçekleşmesi sağlanmıştır.
Mobil Teknoloji
Mobil teknolojinin yükselişi, çalışan self servis portalları, mobil işe alım uygulamaları ve mobil cihazlardan erişilebilen eğitim ve geliştirme kaynakları gibi İK süreçleri için mobil uygulamaların geliştirilmesine yol açmıştır. Özellikle işe alım süreçlerinde artık birebir değerlendirmenin mümkün olmadığı sayıda başvuruların değerlendirilmesi için kullanılan mobil uygulamalar ve bu uygulamaların ürettiği değerlendirme sonuçları insan kaynakları süreçleri için değer yaratırken, birçok mobil iletişim kanalı da çalışanlar arasında hızlı iletişimi sağlamak konusunda oldukça başarılıdır. Eğitim ve geliştirme aracı olarak da, çalışanların istedikleri zaman eğitim içeriklerine istedikleri ortamda erişim sağlayabilmesi ve gelişimlerine kolaylaştırılmış bir şekilde erişebilmeleri için fırsat oluşturulmaktadır.
Veri Analitiği
Veri analitiği, kuruluşların iş gücü planlaması, yetenek yönetimi ve çalışan bağlılığı hakkında karar verme sürecini bilgilendirmek gibi verileri kullanmasıyla İK’da giderek daha önemli bir rol oynamaktadır. Bu, potansiyel ciro risklerini belirlemek ve elde tutma stratejilerini belirleyebilmek için tahmine dayalı analitiğin kullanımını da içermektedir. İnsan kaynakları kapsamında, veri analitiği sadece bir verinin akışının izlenmesi değil, verinin strateji ile bağlantısının bulunması konusunda önem taşır. Özellikle stratejik seviyede kararların alınması konusunda kritik olan veri analitiği, büyük verinin yönetilmesi ile karar mekanizması dayanaklarını kuvvetlendirmektedir. Performans hedeflerinin oluşması, markette rekabeti güçlendirme ve karlılık konularında güçlü girdiler elde edilebilmektedir.
Çalışan Deneyimi
Çalışan deneyimi, birçok kuruluş için en önemli önceliklerden biri haline gelmiştir ve dijital dönüşüm, çalışan deneyiminin iyileştirilmesinde kilit bir rol oynamaktadır. Çalışan deneyiminde dijital dönüşüm, kişiselleştirilmiş öğrenme ve gelişim programları oluşturmak, iletişim ve işbirliğini kolaylaştırmak ve çalışanlara daha fazla özerklik ve esneklik sağlamak için dijital araçların ve platformların kullanımını içerir. Kişinin tercihleri ve kurumun ihtiyaçlarına göre şekillendirilebilen gelişim programları, dijital çalışma ortamı ve çalışma takibi ile iletişimin sınırlarının belirlenmesi ve çalışanın esnekliğinin artırılması, çalışan deneyiminin dijital dönüşümüne açık alanlardır. Dijital dönüşüm kapsamında oluşturulan dijital servis merkezleriyle maliyet azaltma ve yüksek verimlilik, daha iyi çalışan deneyimi hedeflerini gerçekleştirmek ve bağlılıklarını artırmak için verimli, yüksek kaliteli ve çeşitli çalışan hizmetleri sunulabilir (Zhang et al. 2023). Bu kapsamda, çalışan deneyiminin dijital dönüşümünde kullanılabilecek en etkili teknolojilerden biri de yapay zeka destekli sohbet botları (HR Chatbots) teknolojisidir. Bu teknoloji, çalışanların ihtiyaçlarına hızlı ve kişiselleştirilmiş çözümler sunmak için kullanılabilir. Çalışanlar, bordro detayları, izin durumu, yan haklar veya eğitim programları hakkında bilgi almak, sık sorulan soruların yanıtlanması ve veri analitiğiyle desteklenen botlar ile çalışan memnuniyetini izlemek ve anlık geri bildirim toplamak için kullanılabilecektir. Böylece İK departmanının iş yükü azaltılabilir, zaman tasarrufu sağlarken çalışanların iş süreçleriyle daha sorunsuz bir şekilde etkileşim kurması desteklenecektir.
Sanal Gerçeklik (VR)
Sanal Gerçeklik (VR), eğitim, gelişim ve işe alım süreçleri için yeni bir araç olarak ortaya çıkmaktayken, adayların ve çalışanların gerçek dünya senaryolarını güvenli, kontrollü bir ortamda deneyimlemelerine olanak tanımaktadır. Bu teknoloji, simüle edilmiş bir ortamda eğitimin alınmasını sağlayarak iş güvenliğini artıracağı ve riski azaltabileceğinden özellikle yüksek riskli ve tehlikeli işler için yarar sağlamaktadır. Özellikle, güvenli ortamda çalışanların eğitimine örnek olarak pilotların eğitimi örnek verilir, iş alım süreçlerinde de, çalışanın yapacağı işi birebir deneyimleyerek, işin gerektirdiği yetkinlikleri sergilemesi için büyük bir fırsat oluşturmaktadır. “
Robotik Süreç Otomasyonu
İnsan kaynakları süreçlerinde robotik süreç otomasyonu (RPA) uygulamaları, tekrar eden görevlerin verimli şekilde yürütülmesine olanak tanımaktadır. İşe alım süreçlerinde RPA botları, adayların başvuru bilgilerini tarayarak ilgili pozisyonlara uygun olanların belirlenmesini sağlamaktadır. Bordro ve izin yönetiminde ise çalışanların maaş hesaplamalarının ve izin haklarının otomatik olarak güncellenmesi, olası insan hatalarının önüne geçmektedir. Öte yandan, performans değerlendirme raporlarının hazırlanmasında RPA botlarının kullanımı, İK ekiplerine rutin iş yüklerinden arınarak stratejik planlamaya odaklanma fırsatı sunmaktadır.
İnsan Kaynaklarında Teknoloji Kullanımı
İnsan kaynakları süreçlerinin hızlandırılması, kolaylaştırılması ve şeffaflaştırılması adına teknoloji kullanımı eğilimi gittikçe artmaktadır. PWC’nin 2022’de gerçekleştirdiği çalışmada, insan kaynakları departmanlarının %44’ü bulut bilişim sistemlerini kullanmaktadır (İnsan Kaynakları Süreçlerinde Dijitalleşme Endeksi Araştırması, 2022). Özellikle pandemi sürecinde teknoloji kullanımı ihtiyacı artan insan kaynakları departmanının, geniş bir çözüm alanı da bulunmaktadır. Bu kapsamda aşağıda listelenen kullanım alanları ve bu kullanım alanlarını kapsayan teknolojiler açıklanmıştır.
İşe Alım
İşe alım sürecini otomatikleştirmek için yapay zekâ destekli sohbet robotları, çevrimiçi iş portalları ve sosyal medya platformları gibi dijital teknolojiler kullanılabilir. Bu teknolojiler, iş ilanları oluşturmayı, özgeçmişleri taramayı, çevrimiçi görüşmeler yapmayı ve otomatik takip e-postaları göndermeyi, sık sorulan soruları doğrudan botlar aracılığıyla cevaplamayı içermektedir. Yeni çalışanların hızlı bir şekilde hız kazanmasına yardımcı olmak için çevrimiçi evrakları, videoları ve diğer dijital kaynakları içeren bir dijital işe alım süreci oluşturulabilir. Ek olarak bu teknoloji işe alımların yanı sıra çalışanların eğitim ve gelişim programlarını tamamlamaları için dijital bir platform hazırlanması şeklinde de dâhil olabilir.
Performans Yönetimi
Daha verimli ve etkin performans yönetimi süreçleri oluşturmak için dijital teknolojiler kullanılabilir. Buna hedef belirleme, ilerlemeyi izleme ve çevrimiçi araçları ve platformları kullanarak geri bildirim sağlama dâhildir. Ek olarak, iki taraflı ve 360 derece performans yönetimleri, çalışanların objektif ve şeffaf değerlendirilmesine ve kişisel geribildirim ve hatırlatmalara imkân sağlar. Bunun yanında IoT ile mavi yaka çalışanlarının performans yönetimi ve performansları da desteklenebilir. Buna örnek olarak, paketleme alanında çalışan mavi yakanın, paketleme hatasını analiz eden ve bu hatanın, paketleme üretim alanından, ürün üretim alanından veya paketleme alanından kaynaklanması durumunu ilgili bölüme geri bildirim sağlayarak IoT cihazları, sanayide çalışan ve üretim performansını arttırdığı son yıllarda gözlemlenmektedir.
Çalışan Bağlılığı
Çalışan bağlılığını artırmak için dijital teknolojiler etkili bir araç olarak kullanılabilir. Sosyal medya ve intranet platformları, çalışanların birbirleriyle bağlantıda kalmalarını ve kurumsal gelişmeleri takip etmelerini kolaylaştırır. Anlık mesajlaşma uygulamaları, hızlı iletişim sağlayarak ekip içi iş birliğini desteklerken, çevrimiçi topluluklar ve forumlar aidiyet duygusunu güçlendirmeye katkıda bulunur. Ayrıca, dijital tanıma ve ödüllendirme programları, çalışanların başarılarının fark edilmesini ve takdir edilmesini sağlar. Çevrimiçi eğitim ve gelişim kaynakları ise çalışanların becerilerini geliştirmelerine olanak tanır ve bağlılıklarını artırır. Bu teknolojiler, özellikle uzaktan çalışma ortamlarında, çalışanlar arasında güçlü bir bağ kurmayı ve genel bağlılık düzeyini yükseltmeyi destekler.
Bordro ve Yan Haklar Yönetimi:
Bulut tabanlı bordro sistemleri ve yan haklar yönetim platformları gibi dijital teknolojiler bu süreçleri kolaylaştırmak için kullanılabilir. Bu, maaş bordrosunu işleme, çalışanlara sağlanan faydaları ve zamanı yönetme, katılımı izleme gibi görevleri otomatikleştirmeyi içerir. Ayrıca, eşitliğin ve adaletin kontrolünü sağlarken, insan kaynaklarına harcanan bütçenin kontrolünü destekleyen bilgilere erişilebilir.
İşten Çıkış Yönetimi:
Daha verimli bir işten çıkış yönetimi süreci oluşturmak için dijital teknolojiler kullanılabilir. Bu, çıkış görüşmesi sürecini otomatikleştirmeyi, çalışanların geri bildirimde bulunmaları için çevrimiçi bir platform oluşturmayı ve işten çıkarma sürecini otomatikleştirmeyi içerir. Bunun yanında işten çıkış platformları ve geri bildirimlerinden edinilen bilgiler ve analizleriyle, kurumun stratejik hedeflerine girdi sağlanması desteklenir.
Veri Analitiği:
Dijital teknolojiler, İK verilerini toplamak ve analiz etmek için kullanılabilir ve iş stratejisini bilgilendirebilecek içgörüler sağlar. Bu, çalışan performansının, devir oranlarının ve katılım düzeylerinin izlenmesini içerir. Büyük veri analizi ile sebep sonuç ilişkisi kurulabilirken, kök neden saptaması ile de kurumun yatırım ya da gelişim odağı olarak belirlemesi gereken alanlar hakkında kolayca kararlar verilebilir. Üretim yapan kurumlar için çok büyük bir fırsat oluşturan veri analitiği, kurumun planlamasında doğruluk payını artırırken, tahminleme, satın alma ve satış alanlarında hata payını azaltması ile karlılığı artırabilmektedir.
İnsan Kaynakları Süreçleri Dijital Dönüşümünde Öneri Projeler
Kabiliyet Haritalarının Çıkarılması
Kabiliyet yönetimi, çalışanların potansiyellerinin ortaya çıkarılması ve kurumun stratejik hedeflerinin baz alınarak sürekli gelişim sağlanması konusunda kritik önem taşımaktadır. Her kurum için özelleştirilebilen kabiliyet yönetimi hedefleri ve çıktıları belli ana başlıklar takip edilerek standardize edilmiştir. Kabiliyet yönetimine adım atmak için öncelikli olarak departman ve iş birimi kabiliyet haritalarının çıkarılması, bu kabiliyetlerin olgunluklarının tespiti ve kabiliyetlerin geliştirilme ihtiyacına göre bir planlama yapılmalıdır. Kabiliyet haritalarının çıkartılması ile açık pozisyonlar ve o pozisyona ait iş kriterleri daha net tespit edilerek daha doğru işe alım planlaması yapılır.
Kabiliyet haritaları çıkartılırken yalnızca mevcut durum değil kurumun stratejileri ve politikaları dikkate alınarak hedefte nasıl bir yol izleyecekleri, hangi kabiliyetlerin edinilmesi gerektiği de tespit edilmelidir. Bu tespitler hedef kabiliyet haritasında toplanır. Hedef kabiliyet yol haritası çıkartılırken evrensel ve yerel gelişmeler de dikkate alınmalı, bu doğrultuda yeni kabiliyetler belirlenmelidir.
Self-Servis İK
Kurum, insan kaynakları yazılımı ile çalışanlarıyla ilgili tüm süreçlerini ve işlemlerini dijital tabanlı olarak yönetir. Self-servis İK, çalışanların kendi insan kaynakları işlemlerini doğrudan gerçekleştirebildiği dijital bir platform sağlamaktadır. Bu sistemde çalışanlar, izin talebi, bordro görüntüleme, performans değerlendirme gibi işlemleri İK birimine ihtiyaç duymadan hızlı ve kolay bir şekilde yapabilir, böylece süreçler otomatikleşir ve verimlilik artar. Ek olarak, çalışan-işveren arasındaki ilişkiyi daha hızlı, şeffaf ve esnek bir yapıya büründürür. Günümüzde insan kaynakları yazılımlarının merkezinde İK departmanı çalışanları değil her bir çalışanın kendisi yer almaktadır. Çalışanlar İK yazılımı ile birlikte;
- Kişisel veri alanları, adres, telefon numarası, posta adresi gibi kişisel bilgilerini, özgeçmiş bilgilerini ve sertifika bilgilerini inceleyerek değişiklik talebinde bulunabilir,
- Yeni izin talebinde bulunarak, kalan izin sürelerini ve geçmiş izin taleplerini listeleyebilir ve yapmış oldukları izin taleplerinin onay durumlarını izleyebilir,
- Yapmış olduğu fazla mesai sürelerini inceleyebilir ve
- Ücret bordrosunu inceleyebilirler.
Yukarıda yazan işlemler, normalde çalışanların önce ekip liderlerine, ardından bölüm sorumlusuna başvuruda bulunacağı, belirli prosedürlerin sağlanıp, dilekçeler ya da farklı başvuru modelleri ile tamamlanacağı uzun süreçlere karşılık gelir. Self-Servis insan kaynakları yazılımı ile çalışanlar tüm bu süreçleri yazılıma giriş yaparak, ilgili birimlere iletebilir. İnsan kaynakları yazılımında ilerleyen süreçlerin onaylanması süreci hiyerarşik yapıya uygun bir çözüm sunarak zaman ve emek kaybını en aza indirgeyerek çalışanların işlerine odaklanmasını sağlar. Dijital tabanlı bu bakış açısı ile kurum içinde zaman ve emek, dolayısı ile verimlilik kaybına yol açan birçok işlem hızlı bir şekilde tamamlanmış olur.
Self servis insan kaynakları, sunduğu hızlı ve esnek yapı ile işletmeler için birçok avantajı da beraberinde getirir. Yalnızca belli talepleri ilgili birimlere iletme noktasında değil, aynı zamanda şirketin genel iş akış sürecinde zaman kaybı yaratan farklı alanlar ve süreçler için de çözüm getirir. Eğitim yönetimleri, performans analizi gibi alanlarda da self servis İK yazılımları çözüm modelleri sunar. Eğitim yönetimlerinde, çalışanlara alacağı eğitimler ve aşamaları, detayları yazılım üzerinden sunulabilir, girilen sınavların yanıtlanması ve ölçümü sağlanabilir. Aynı şekilde performans analizi konusunda da, gelen veriler analiz edilerek, çalışandan da belirli girdiler alınması suretiyle, net bir tablo ortaya çıkarılabilir, geri bildirimler ile çalışanlara aktarılır.
Şeffaf İnsan Kaynakları
Şeffaf İK yönetiminin önemli bir bileşeni sürekli bir şekilde çalışanlar ile iletişim içerisinde olmaktır. İK departmanları işyerini etkileyen değişiklikleri çalışanlara bildirmek ve oluşan durumlar ile ilgili çalışanların görüşlerini de toplamak üzerine bir yaklaşım içerisinde olmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanların kurumdaki standartları, mevzuatsal düzenlemeleri ve diğer önemli bilgileri portal veya intranet gibi uygulamalar aracılığıyla takip edebilmesini sağlar. Bu platformlar, çalışanların İK süreçlerine erişimini kolaylaştırırken aynı zamanda İK departmanının da performansını değerlendirebilmesi için bir fırsat sunar.
Çalışanların periyodik olarak anketlere tabi tutulması, şeffaf İK yönetimi prensiplerinin bir parçasıdır. Bu anketler, çalışanların ne tür çalışma koşullarında daha verimli hissettiklerini, kendilerini değerli hissettikleri unsurları, kurumda eksik gördükleri hakları ve fikirlerini daha açık bir şekilde ifade edebilmelerini sağlar. Bu anketler, çalışanların verimliliklerini artırmak için önemli bir araçtır. Çalışanlar, ne olmaları durumunda daha verimli hissettiklerini belirleyebilir ve bu bilgiler doğrultusunda kurumlarına daha fazla katkıda bulunabilirler. Aynı şekilde, kendilerini değerli hissetmelerini sağlayacak faktörleri de belirleyebilirler ve kurumlarındaki kariyerlerini daha olumlu yönde etkileyebilirler. Anketler aynı zamanda eksik görülen hakları belirlemek için de kullanılabilir. Çalışanlar, bu platformlar üzerinden kurumda eksik gördükleri hakları dile getirebilir ve bu sayede İK departmanının daha adil ve eşitlikçi bir çalışma ortamı sağlamak için gerekli düzenlemeleri yapmasını sağlayabilirler.
Dijital Performans Yönetim Sistemi
Performans Yönetiminin dijitalleştirilmesi, insan kaynaklarının ve süreçlerinin şeffaflığı ve hesap verilebilirliğini artırırken, kurum içinde güveni de desteklemektedir. Kurumların performans yönetimi sistemlerini dijitalleştirmek için öncelikli olarak kurumun ihtiyaçları değerlendirilmelidir. Kurumun ölçeklenebilirlik, mevcut İK sistemleri ile entegrasyon ve performans yönetimi stratejileri ile uyum sağlamak dijitalleşen performans yönetimi için birincil ihtiyaçlardır. Ardından performans ölçüm hedefleri tanımlanır. Kuruma ait hedefler ve çalışanların performansına ilişkin anlamlı içgörüler sağlayacak hedefler tanımlanmalıdır. Kullanıcı dostu olan, veri güvenliği sağlayan ve diğer İK sistemleri ile entegre olabilen bir dijital platform tercihinden sonra sistemin özelleştirilmesi sağlanmalıdır. Bu özelleştirme, kurumun benzersiz performans yönetimi süreç, form ve iş akışlarını yansıtmalıdır. Kuruma ait performans metrikleri, değerlendirme döngüleri ve inceleme süreçleri bu kapsamda önem arz etmektedir.
Sistem kullanılmadan önce, kurumdaki çalışanların yeni dijital sistemin amacını ve faydalarını anlatan ve sistemin nasıl etkin kullanacağına dair eğitim verilmesi fayda sağlayacaktır. Bu eğitimin kapsamında, hedef belirleme, performans değerlendirme, geri bildirim ve gelişim planlaması ve bu sistemlerin yönetimi mutlaka yer almalıdır. Ayrıca, sistemi kullanmaya başlamadan net yönerge ve politikalar oluşturulmalıdır. Bu yönerge ve politikalar, performans değerlendirmelerinin sıklığı, veri gizliliği ve çalışan gelişimi için geri bildirim kullanımına ilişkin beklentileri netleştirebilir olmalıdır.
Sistem kullanılmaya başlandığında, sistemin etkinliği düzenli olarak değerlendirilmelidir. Yöneticilerden, çalışanlardan ve İK uzmanlarından geri bildirim toplanmalı ve kullanım alışkanlıkları izlenerek sistem optimize edilmelidir. Bunun yanında sistem sürekli iyileştirme ve uyum ilkelerini benimseyerek değişen kurumsal ihtiyaçlara cevap verebilir hale getirilmelidir.
Çalışanlar İçin Online Gelişim Platformları
Uzaktan çalışma ile birlikte hayatımıza giren online ve kişisel platformlar, zamanı yönetmeyi sağlarken, aynı zamanda global kaynak fırsatlarını da yaratmaktadır. Bu fırsatlardan yararlanmak adına, özellikle fazla iştirakle çalışan veya farklı arka planlardan oluşan çalışanlara sahip kurumlar tarafından benimsenmesi yarar sağlayacak çalışmalardan biri de çalışanlar için oluşturulacak online gelişim platformları olmuştur. Bu platformlar, ortak alanlarda çalışanlar için ortak hedeflerin erişilmesi için destek sağlarken, kaynak yönetimi için de alternatifler yaratmaktadır. Eğitim tercihlerinde çalışana söz hakkı tanıyan bu sistemler, içerik tercihleri konusunda daha rasyonel kararların verilmesi konusunda destek sağlamaktadır. Kurumdaki her departman çalışanının her konuda eşit yetkinlik ve yetenek düzeyi olmamasından oluşan ve herkesin aynı eğitime tabii tutulmasından kaynaklanan verimsizlik de bu dijital platformlar ile bertaraf edilebilmektedir. İçerik ve platform seçiminin doğru olması ile yalnızca çalışan için değil, kaynak ve iş planlamasında insan kaynakları ve strateji alanında da büyük girdi sağlaması mümkün olmaktadır. Çalışanların platformla aktif olarak ilgilenmeye ve kişisel ve sosyal gelişim hedeflerini profesyonel büyüme planlarına entegre etmeye teşvik eden destekleyici bir kültür oluşturmak unutulmamalıdır. Çalışanları kendilerine sunulan kaynakları kullanmaya teşvik etmek ve motive etmek için platformun değeri düzenli olarak iletilmeli ve başarı öyküleri sergilenmelidir.
Sonuç
Bu makalede, 21.yüzyılın sürekli gelişen teknolojisi ve bu değişime ayak uydurmak için sürekli gelişime açık iş dünyasında, insan kaynakları dijital dönüşümünün kurumların geleceği için bir gereklilik haline geldiğini vurguladık. İnsan kaynakları süreçlerinin dijital dönüşümü, iş dünyasının uçtan uca her noktasında kritik öneme sahipken, kurumun iş süreçlerinin dijital dönüşümünde de öncü olacak potansiyele sahiptir.
Dijital dönüşümün insan kaynakları yönetimi üzerindeki potansiyel etkileri göz önünde bulundurulduğunda, oluşacak değişimin olumlu etkilerinin kurumlar için ne kadar büyük olduğu açıkça fark edilmektedir. Bu dönüşüm, yöneticiler için akıllı stratejiler yazmaktan şeffaf, adil ve güvenilir iş alım süreçlerine; çalışanların verimini artırmaktan bilgi güvenliğinin sağlanmasına dek her noktada gelişime imkan sağlamaktadır. Ancak, dijital dönüşümün getirdiği bu yenilikleri yüksek etki ile uygulamak için adaptasyon süreci oldukça kritiktir. Kurumlar, makalede örneklediğimiz üzere, kurumun ihtiyaçlarına göre önceliklendirilen projeler ve adaptasyon adımları ile dijital dönüşümü uygulayabilmelidir. Stratejik adımlar ile dijital dönüşümü desteklerken, çalışanların uyum sağlaması için projelere özel kullanım süreleri ve adaptasyon için gerekli planlamalar yapılmalıdır.
Sonuç olarak, dijital dönüşümde insan kaynaklarının süreçlerinin çalışılması, kurumların daha iyi iş gücü yönetimi yapması, daha rekabetçi olması ve bilgi yönetiminde daha etkili çalışmalara sahip olmasına imkan sağlar. Bu araştırma yazısında sunulan bilgi ve analizler, kurumların insan kaynakları dijital dönüşümü süreçlerini planlama ve uygulamaya alma konusunda yardımcı olmak amacı ile gerçekleştirilmiştir. Hızlı bir değişim içinde olan iş dünyasında oyunun içinde yer almayı sürdürmek ve dijital dönüşüm ile gelen avantajlardan en iyi şekilde yarar sağlamak, sürekli değişen ihtiyaçlara cevap verebilmek adına başarının anahtarı olacaktır.
Referanslar
Ref 1. Academy To Innovate HR, AIHR, 7 Human Resource Management Basics Every HR Professional Should Know.[Çevrimiçi].Erişim: https://www.aihr.com/blog/human-resource-basics/#:~:text=What%20are%20the%20basics%20of,considered%20cornerstones%20of%20effective%20HRM. [Erişim Tarihi:09.05.2023].
Ref 2. Management Study Guide, Articles on Human Resource Management.[Çevrimiçi].Erişim: https://www.managementstudyguide.com/human-resource-management-articles.htm.[Erişim Tarihi:09.05.2023].
Ref 3. HR GLOSSARY, HR Processes.[Çevrimiçi].Erişim: https://www.hibob.com/hr-glossary/hr-processes/.[Erişim Tarihi:09.05.2023].
Ref 4. Bhagat, R., Bhagat, V., & Jain, A. (2023). The Use Of Cloud Computıng In Human Resource Management(Hrm) Systems In The Dıgıtal World. The Online Journal of Distance Education and E-Learning.
Ref 5. Gaidhani, S. (n.d.). The Role of Artificial Intelligence in Automation of HR Practices.
Ref 6. Hamilton, R. H., & Sodeman, W. A. (2019). The questions we ask: Opportunities and challenges for using big data analytics to strategically manage human capital resources. Business Horizons. doi:10.1016/j.bushor.2019.10.001
Ref 7. Chapman, D., Uggerslev, K., Carroll, S., Piasentin, K., & Jones, D. (2005, 10 01). Applicant Attraction to Organizations and Job Choice: A Meta-Analytic Review of the Correlates of Recruiting Outcomes. The Journal of applied psychology.
Ref 8. Çetin, C., & Özcan, E. D. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Yayınları.
Ref 9. Gaucher, D., Friesen, J., & Kay, A. C. (2011). Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. Journal of Personality and Social Psychology (s. 109-128). içinde
Ref 10. Riach, P., & Rich, J. (2002). Field Experiments of Discrimination in the Market Place. The Economic Journal (s. 480-518). içinde
Ref 11. Deterding, S., Nacke, L., Sicart, M., & O’Hara, K. (2011). Gamification: Using game design elements in non-gaming contexts. Proceedings of the International Conference on Human Factors in Computing Systems. Vancouver.
Ref 12. Konstantina, G., & Ioannis, N. (2020). Are applicants in favor of traditional or gamified assessment methods? Exploring applicant reactions towards a gamified selection method. Computers in Human Behavior.
Ref 13. Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (tarih yok). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 241-293.